El dato de que la mayor parte de los directivos asciende por su preparación técnica, por su inteligencia lógica, por su mirada prospectiva de los negocios, pero suele fracasar por incapacidad para trabajar en equipo, por falta de sensibilidad hacia los demás y por ausencia de esa aptitud o inteligencia emocional (IE), que tan bien describió Daniel Goleman hace ya una década, no pasa inadvertido para los consultores organizacionales, que entienden que un buen liderazgo no puede quedar a merced de emociones desbocadas.
Cada vez más las empresas entienden que sus líderes necesitan no sólo conocer sus sentimientos, sino también percibir si hay equilibrio en su vida laboral, su salud, sus intereses familiares, además de saber orientar el trabajo con los valores y las metas personales, habilidades todas que se basan en el autoconocimiento y la empatía.
Respuestas positivas a preguntas como "Pierdo el control en las situaciones que me sacan de quicio", "Utilizo la visceralidad como forma habitual de dirigir, o "Mato al mensajero de manera frecuente" indican que el jefe en cuestión es cultor de la ira, uno de los siete pecados capitales que resultan nefastos, si lo que se pretende es mantenerse en la cima.
Contemplarse en el espejo de sus errores, reconocer sus propias emociones y efectos, ése es el objetivo que persiguen los entrenadores personales para el desarrollo del talento en los niveles de mando, según explica en una nota publicada por el diario español ABC Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent, empresa dedicada al coaching individual y de equipo.
Para descubrir a jefes quisquillosos y ayudarlos a enderezarse por el buen camino, Eurotalent diseñó un cuestionario de 21 preguntas que denominó Cuestionario House , en alusión al incorregible doctor de la serie televisiva Dr. House , un médico brillante, pero demasiado brutal en sus afirmaciones y carente de tacto en el trato con los subordinados.
"Resulta que tus opiniones no dan resultado. Te aconsejo que uses las mías", le dice a una colega de su equipo Gregory House. Este tipo de comentarios del áspero galeno le dan pie a la encuesta mencionada para descubrir los siete pecados capitales en los que suelen incurrir los jefes.
La herramienta ideada por Eurotalent -que cuenta entre sus clientes con ejecutivos de multinacionales como Telefónica, entidades financieras como BBVA, empresas del calibre de Nestlé o Bimbo, además de sindicatos, escuelas de negocios y universidades-, se basa en siete bloques de tres preguntas cada uno con los comportamientos prioritarios que el directivo debe cambiar si no quiere sucumbir.
Ira: 1. Pierdo el control en las situaciones que me sacan de quicio. 2. Utilizo la visceralidad como forma habitual de dirigir. 3. Mato al mensajero de manera frecuente».
Soberbia: 4. Añado un comentario personal en cualquier discusión o aporte de otro. 5. Le digo constantemente al mundo lo inteligente que soy. 6. Jamás practico el reconocimiento a los colegas y colaboradores.
Envidia: 7. Evalúo constantemente a los demás. 8. Le explico a los demás por qué no funcionan sus sugerencias (negatividad). 9 No expreso gratitud en ningún momento.
Lujuria: 10. Quiero ganar a toda costa, aun machacando al otro. 11. Hago comentarios despectivos, abusando del sarcasmo. 12. Escucho apenas a los demás.
Avaricia: 13. Oculto información para parecer más importante. 14. Empiezo cada comentario con un no o un pero (porque yo soy el que tiene siempre la razón). 15. Me apunto siempre los tantos de los demás (el robamedallas).
Gula: Es el deseo desordenado de comer no sólo ligado al alimento o bebida, sino a los objetivos y las relaciones .16. Me obsesiono con alcanzar los objetivos constantemente. 17. Abuso de filias y fobias (estás conmigo o contra mío). 18. No asumo jamás la culpa de mis errores.
Pereza: 19. Pienso que soy como soy y ya no puedo cambiar. 20. Me excuso o justifico constantemente. 21. Añoro el pasado.
Es evidente que si a los jefes se les enseña a conocer mejor sus propios sentimientos y tener más empatía con sus subordinados, les resultará más fácil establecer relaciones prolongadas o de confianza.
"La puesta en práctica de la IE parte del autoconocimiento y la decisión de cada persona de comprender el impacto que su actuación tiene en su entorno", dice Victoria Grano Sánchez, directora de consultoría de HayGroup en la región austral.
Aunque las investigaciones demuestran la importancia que tiene la inteligencia emocional en el liderazgo, permanece vigente una pregunta importante: ¿cómo pueden hacer los líderes que carecen de competencias clave en la inteligencia emocional para desarrollarlas en forma rápida y efectiva?
"Nuestros estudios muestran que los gerentes y los ejecutivos pueden mejorar efectivamente competencias de inteligencia emocional críticas mediante una combinación de talleres de trabajo y desarrollo personal continuo", dice la ejecutiva de HayGroup. Esta consultora global de gestión organizacional realiza talleres de inteligencia emocional, que constan de un trabajo previo en que los participantes se evalúan dentro de un inventario de competencias emocionales (Emotional Competence Inventory - ECI), una herramienta de 360 grados que le ofrece al ejecutivo un punto de partida para el autoconocimiento y el desarrollo.
"Luego, el taller propiamente dicho tiene como objetivo aprender a gerenciar las propias emociones y crear un plan personal para mejorar las competencias claves de IE. A posteriori se los apoya con un coaching relacionado con ese plan personal", dice Victoria Grano Sánchez.
"Intentar lograr el liderazgo sin inteligencia emocional es como intentar bailar sin música", dice Richard Boyatzis, coautor, junto con Daniel Goleman y Annie McKee de El líder resonante , obra que analiza del estilo de liderazgo de casi cuatro mil directivos de todo tipo de organizaciones. Para bien o para mal, los subordinados se dirigen al líder en busca de contacto emocional, es decir, de empatía. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva provocan un efecto al que se llama resonancia (lo contrario se denomina disonancia).
"Los estados emocionales del líder tienen efectos profundos en sus subordinados -dice Boyatzis-. El líder resonante gerencia las emociones colectivas en una dirección positiva, creando la energía necesaria para impulsar el negocio y a la vez permitiendo que la gente brille, crezca, se desarrolle."
Karin Camps, directora del departamento de Recursos Humanos de KPMG, firma de servicios profesionales en auditoria, impuestos y asesoría, cree que hay, básicamente, una clave para lograrlo: ser seguros de sí mismos. "Las relaciones siempre deben estar basadas en el respeto y la dignidad. Un buen líder tiene que conocer, en profundidad, a los miembros de su equipo para poder identificar a las personas clave para realizar cada tarea. Los valores y códigos compartidos, ya sean personales o corporativos, son el marco más adecuado para encuadrar todo tipo de relaciones interpersonales", asegura Camps.
Carmen María Ramos
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